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  黑龙江龙煤集团12月7日召开的内部市场化管理推进会议提出,健全企业经营风险评估管理基本制度和工作体系

来源:http://www.roundh.com 作者:品牌榜 人气:119 发布时间:2020-03-23
摘要:黑龙江龙煤集团12月7日召开的内部市场化管理推进会议提出,力争用三年左右时间,在集团权属公司所有二级生产经营及独立核算单位,引入市场机制和竞争机制,建成内部市场化管理

  黑龙江龙煤集团12月7日召开的内部市场化管理推进会议提出,力争用三年左右时间,在集团权属公司所有二级生产经营及独立核算单位,引入市场机制和竞争机制,建成内部市场化管理体系。
  作为东北地区最大的煤企,龙煤集团年产量达5500万吨以上,约占黑龙江省总产量的一半,但从2012年开始陷入亏损。该集团在册职工曾超过22万人,万吨采煤用工达48人,是全国平均数的3倍。2016年,龙煤集团开始大刀阔斧地减员分流,仅2016年就关闭矿井10座,同比减亏23.7亿元,分流富余人员4万余人。
  目前,龙煤集团正实施“五年三步走”战略规划,即近期争生存,中期恢复健康,远期谋求发展,2017年为其“改革脱困攻坚年”。
  据悉,龙煤集团此次召开会议,旨在全面动员和部署内部市场化推广工作,加快推进改革脱困、转型发展。
  龙煤集团董事长王智奎在会上明确表示,要全力推进企业内部市场化改革,力争明年在权属公司所有二级核算单位,以转换经营机制为核心,以流程再造为手段,以岗位货币化为目标,建立全方位、多维度、立体化的内部市场管理体系。
  事实上,近年来,龙煤集团的内部市场化管理改革一直在进行。下属鹤岗、鸡西、双鸭山和七台河四大矿业公司的煤矿已进行试点。
  以鹤岗矿业公司兴安矿为例,两年来兴安矿以转换经营机制为核心,以流程优化再造为基础,以信息化建设为手段,打造了内部市场化管理模式。他们成立了由矿长任组长的内部市场化建设领导小组,负责整体设计和推进,同时细化市场主体,划小核算单元。在此基础上,通过建立信息、预算、价格、计量、考核、物流、人力资源和企务公开八大管理体系,夯实了基础管理。
  “比如,我们借鉴餐饮行业通行的刷卡消费模式,由各单位根据实际入井人数通过网上提报班中餐申领数,经考勤室充值后挂牌领取,并要求班清班结、过班不付,杜绝了‘人情饭’现象,同时节省了打印成本。”兴安矿相关负责人在会上介绍说。
  王智奎表示,以兴安矿为代表的试点单位,为集团全面推进内部市场化管理作出了示范,但各权属公司之间、试点单位之间的工作进展还不平衡。他要求,各单位一定要把内部市场化作为“一把手”工程,推进改革向纵深发展。
  龙煤集团公司总经理孙成坤则提出,集团各单位要按照《集团推行内部市场化管理指导意见》总体要求,抓住三个关键,确保五个到位。其中,三个关键就是要抓思想观念转变、市场体系建设、信息管理系统建设;五个到位就是要做到市场主体确认到位、市场要素管理到位、价格管理到位、信息化服务到位、绩效考核到位。

按照《黑龙江省国资委关于做好2017年提质增效工作的通知》(黑国资评价[2017]64号)文件要求,现将集团提质增效重点工作开展情况汇报如下: 以“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为工作重点,推动提质增效。 一是积极稳妥推进落后产能关闭退出工作。2016年集团计划关闭退出省内煤矿共6个,退出产能530万吨。实际完成10个,退出产能752万吨,比计划多退出222万吨,超出41.88%。分流安置职工26333人,完成年度目标任务的141.9%。按照上报国家计划安排,为切实做好2017年煤矿关闭退出工作,集团公司经过认真进行研究论证,召开2017年—2018年集团规划关闭退出煤矿论证分析会议,认真听取了鸡西、七台河、双鸭山、鹤岗矿业公司拟规划关闭退出矿井的汇报,就资源储量、生产接续、财务经营、煤种售价等方面进行了详细分析和技术论证,进一步明确了工作目标任务及完成时限。确定2017年上报国家计划关闭退出煤矿2处,退出产能240万吨,分流安置人员6907人。现正按关闭退出方案组织实施,年末按期完成关闭退出任务。 二是积极推进投资项目清理盘活工作。梳理出的17个项目,投资总额82.3亿元,分成5类进行处置。具体进展情况:已完成处置2个项目:新疆松树头探矿权2016年底已完成关闭退出;新疆西山煤矿2016年底已完成关闭退出。拟继续经营4个项目:黑眼泉煤矿经测算2017年能达到盈亏平衡;天合选煤厂目前已与阜康焦化厂签订60万吨洗选加工合同,经测算2017可实现利润318万元;和田型煤厂2017年可扭亏为盈;榆林常家梁煤矿今年1-4月份完成煤炭销售收入10162万元,实现利润3220万元。拟转让6个项目的处置:七煤煤气厂上游煤制气现正积极推介招商,下游输配站2016年底已完成产权转让;郑龙煤机公司项目目前正在与辽宁电机集团、山东能源重机公司洽谈合作;龙洋焦电公司、龙盛达煤焦油公司,今年3月,民营企业内蒙古天源能源有限公司对这两个公司进行了实地考察,近日双方将签署增资扩股框架协议,天源公司拟以现金出资实现控股;鹤锰铁矿、鑫塔水泥厂,拟委托专业资产处置机构对这两个项目进行推介招商,市场化处置并盘活变现,现正在与资产管理公司积极沟通洽谈。待完善手续后再行处置4个项目:鸟山煤矿目前正在重新进行投资论证。根据论证结论,再研究具体处置方案;天合煤矿目前正在补办项目建设相关手续,加快项目核准,待手续完善后再行转让处置;曲靖云鹤能源共有桃园、契山、小海子3个煤矿,小海子煤矿2015年已关闭,争取政府补偿金567万元。按照云南省政府要求,桃园煤矿需要整合契山矿和相邻的振兴矿,目前正在办理相关手续,待手续完善后再行转让处置;吉祥煤矿需要办理保留矿井相关手续,待手续完善后再行转让处置。停建清收预付款1个项目:东化尿素公司目前已制定商务处理办法,争取最大限度清收合同预付款。 三是加大力度推进非经营性资产清理。截至2017年5月,共梳理非生产经营性资产351项,资产原值11.07亿元,评估价值28.83亿元。截至目前,龙煤集团共有18处房产被摘牌,评估价值1025.00万元,成交价格1094万元,溢价69万元。近期,龙煤集团在财政厅的领导下,与省龙财公司、省产权交易中心密切配合,通过报纸、网络等方式加大资产推介宣传力度,采取合理降价、置换等处置手段,争取最大资产处置效果,补充企业现金流。 四是多措并举加强成本管控,充分发挥成本管理在生产经营全过程中的作用。一是增强科技创新意识,增加科技投入,推动提质增效工作深入开展。发挥技术研究工作室科技攻关作用,提升安全生产的科技贡献率,提高产学研相结合的科技支撑,实现科技降成;充分利用财务税收、电力改革、国补资金、剥离办社会和去产能政策,实现政策降成;坚持源头治理,强化成本安全、成本科技、成本质量以及成本信息控制,创新管控措施,深挖成本潜力,实现管理降成;再造材料管理流程,规范设备管理措施,落实合同能源管理,实现模式降成。通过提质增效,确保营业成本增幅低于营业收入增幅,成本费用利润率实现稳中有升。二是推行全面预算管理。成本管理要逐步向全面预算转移,参与到生产经营全过程中,以技术经济一体化为切入点,通过全面预算的编制、执行、考核等环节,实现对企业生产经营活动全过程的控制和管理,能够有效地强化成本管理的预测、控制和监督行为。加强成本分析工作。通过深入分析,正确评价成本预算的执行结果,及时揭示成本超降的原因,寻求进一步降低成本的途径和方法。 五是以典型引路、对标促进为主要抓手,推动提质增效活动深入开展 1、持续抓好对标管理,推进基础管理工作上台阶 持续抓好“对照先进标准,补齐自己短板”的对标工作,不断夯实规范化工作基础,为更好地实施精细化管理创造条件。结合工作实际,找准工作标杆,明确赶超对象,推进工作不断进步。工作标杆的选定要具有科学性、引领性、先进性、挑战性和可操作性,根据企业发展不同阶段进行合理调整。在目前阶段中,把山东、安徽两省的煤矿管理先进企业作为工作标杆,做到学深学细,学实学透,“学习山东苦练内功、学习安徽奋起直追”,扎实推进集团公司生产矿井各项基础管理工作上台阶。 2、对标学习鲁皖先进管理经验,推行内部市场化管理 对标学习理念是关键,只有理念、观念、认识到位,才能学习到位。山东管理的核心是把市场管理机制引入企业内部,理念是一切围绕经济效益,学习他们关键要做到扎实推进、快速转化。上半年各生产矿井认真借鉴内部市场化管理的好做法和好经验,坚持以“价值管理为核心”,实行“成本和利润双管控”,结合本单位实际,建立分级市场管控体系,完善目标体系、计量体系、价格体系、考核体系,组织体系和制度体系,将安全管理、经营管理、党建管理、人才管理和文化管理融为一体纳入内部市场化建设之中,细化成本管理,堵塞各种漏洞,建立市场关系,变发工资为挣工资,变“要我干”为“我要干”,挖掘人的潜能,提高企业效益。 实施精细化管理,促进提质增效。 近年来,集团以改制放权、组织化转岗分流、煤矿关闭退出、厂办大集体改革、剥离企业办社会为核心内容的改革脱困工作取得了阶段性成果,但权责不清、管理混乱、人多低效等制约集团脱困发展的深层次问题没有得到根本解决。为巩固集团改革脱困阶段性成果,确保集团“五年三步走”脱困发展战略目标顺利实现,在全集团范围内开展“精细化管理”主题行动,筹备召开精细化管理现场会。主要工作任务一是构建公司制管理新体制,明确职责定位。按照战略决策集中、经营决策分权的原则,明确职责定位,在集团公司内部建立母子两级法人管理新体制。集团公司主要负责战略管理与决策、资本运营与投资和资源协同与配置;各矿业公司作为集团公司的出资企业,是各自企业的安全生产主体和经营管理主体;集团公司直属各专业化公司为集团公司出资企业,是独立经营的市场主体。各矿业公司所属煤矿是安全管理、煤炭生产和成本控制中心。二是建立集团管理基本规范,完善经营管理责任体系。以完善集团管控体制为根本,明确职能部门定位,明晰工作权限边界,做好《龙煤集团分权手册》编制工作,构建无缝衔接、配合顺畅的基本工作制度,定位工作,各负其责,提高集团公司内部沟通效率。三是健全集团管控体系,建立健全规章制度和完善规范业务流程。按照精细化管理要求,逐步建立、完善各项管理制度,倡导模板管理。做好原有制度、办法的清理和废改立工作,对以往印发的管理制度和管理办法进行清理。可继续执行的,要结合目前管理要求,做好调整、修改和完善工作,协调管理行为,促进管理升级。四是开展经营风险评估活动,强化企业经营风险管控。健全企业经营风险评估管理基本制度和工作体系,明确经营风险防控重点,制定经营风险防控工作目标、基本原则、工作流程和主要措施,有效规避各种经营风险,确保企业稳步健康发展。五是坚持技术经济一体化,提高矿井安全创效能力大力培育全员效益观念,全面落实安全生产管理工程技术人员成本控制的主体责任,经营管理人员成本控制的监督责任,全力解决生产、经营“两张皮”的问题;推进安全高效矿井建设,优化设计,优化系统,优化工艺,优化产品结构,搞好技术改造和升级,提高机械化、自动化和信息化水平,解放和发展生产力;坚持向技术创新要效益,充分调动科技人员和技能人才聪明才智,提高工作效率,促进降成提效。 重组整合,优化资源配置,进一步提高提质增效效率。 一是结合企业生产经营现状,推动和支持优势国有企业实施跨所有制合作,积极与地方煤矿进行合作。与鹤岗东兴集团联合成立的鹤煤东吉矿业有限公司正式合作运营,按吨煤30元提取安全管理费用,分流安置240人,7月份预计生产原煤4万吨、提取费用120万元,下半预计生产原煤50万吨、提取1500万元。待合作模式取得成功后,将逐渐扩大合作规模,在拓宽分流人员渠道、减轻企业压力负担的同时,保障矿区产量规模、优化煤炭产品结构,实现效益经营。 二是整合内部优势资源,做大做强主业。加强重点队组建设。以重点队组建设为切入点,以优化队组格局、系统环节和工艺流程为举措,进一步解决其劳动组织、劳动分配、劳动纪律、劳动效率问题。今年以来,我们把工作重心转移到强化生产准备、优化生产布局、稳定生产规模、增强企业可持续发展的生产后劲上来,走“安全高效矿井建设”之路。加快子母队建设,以三级模拟资质为标准,培养王牌队组、重点队组、等级队组。加大投入,改善广大干部员工的生产作业环境和条件,提高安全生产的可靠程度。坚持创新驱动走内涵式发展之路,在关闭淘汰落后产能的基础上,按照机械化、自动化、信息化、智能化方向管理改造煤矿,提升生产效率和经济效益,加快新旧产能转换和煤炭主业升级,建设安全高效矿井。发展采掘机械化。今年投入8套综采装备,试验应用东荣一矿自动化综采工作面,推广实施“110”工法,打达接续攻坚会战,提高单产单进水平,释放安全产能159万吨。推进矿井改造升级。对11个潜力矿井实施技术改造,升级改造“五统一”小井,促进老矿提档升级,增能837万吨。同时,力争两年内鹤岗鸟山矿(论证中)、鸡西荣华立井2个新井投产,增能330万吨。建设新型安全高效矿井。利用省政府配置矿权,采用“汇永模式”,定为东北区域领先,争取五年内建成双鸭山东荣四矿、鸡西合作和邱家立井、七台河七峰一井4个资源储量明晰的新矿井,形成安全高效产能430万吨。通过上述措施,将煤炭规模稳定在5000万吨左右,保障主业基础规模和省内优质动力煤供给,实现“老字号”企业产能、技术和管理全方位升级。 创新驱动,提升核心竞争力,带动提质增效。 一是加强信息反馈,开展集团大数据建设。整合龙煤集团现有信息化系统,主要包括:物流采购系统、煤炭销售系统、金蝶财务系统、久其财务报表系统、综合计划统计系统、人力资源系统、瓦斯监测等系统数据,开发龙煤集团生产调度系统、干部管理系统,实现主要数据跨平台综合查询,为龙煤集团经营管理、生产指挥提供数据支持。 二是抓好管理信息化建设,快速提升管理水平。充分利用互联网和计算机辅助管理等手段,通过流程再造和节点控制,创新工作方式,提升管理效率;加大信息化建设投入,利用“互联网+N”实现煤矿安全监测监控管理,对人、财、物跟踪监控管理,提升管理的信息化水平,推进管理工作由人管人、人管事,向制度管人和流程管事转变。集团本部运用“协同办公系统”推进落实信息化办公。已在龙煤集团实现办公文件收发文、用印审批、会议通知、简报发送等项目的电子流程审批,协同办公系统在集团已全面使用,提高了办公效率。 三是创新人力资源管理。推行一人多岗、一岗多职。整治违法违规用工,控制不合理工资支出。细化考勤管理工作,建立“管理”、“技术”、“专业”职业发展三通道体制,完善管理人员公开选聘、竞争上岗、任期聘任以及年度考核制度,变身份管理为岗位管理,切实做到以岗定薪,岗变薪变,实现管理人员能上能下,薪酬能增能减,促进用人风气根本好转,为重塑龙煤政治生态提供有力保障。 深化内部改革,促进提质增效。 一是强化了顶层设计。制定了《龙煤集团全面深化改革总体方案》,实施近期力保生存,中期恢复健康,远期谋求发展的“五年三步走”改革脱困规划,明确了10个方面36项改革任务,2016年亏损控制在21亿元,比预算减少9亿元,2017年亏损控制到12.7亿元,力争2018年扭亏为盈,实现三年止损,良性经营。争取到2020年将企业打造成市场竞争力突出的国有能源产业投资控股公司。通过先设计后实施,建立了完备的改革领导、责任、监督和落实工作体系,保证了改革的推进力度和速度。 二是实施了放权搞活。按照母子公司新体制下“集团公司投资决策主体、权属公司生产经营主体、煤矿成本控制主体”三级职能定位,坚持责、权、利统一原则,下放权力。落实了权属企业经营自主权,货币资金实行统一结算、分灶吃饭;落实了二级公司班子副职的选用推荐权,区域用户市场开发和单一用户销售权,五大类174个品种物资自主采购权,项目投资法人管理权等,真正赋予权属公司市场主体地位和法人权力。 三是推进了机关机构改革。在完成集团总部机关第一轮改革,职能部室由25个精简到16个的基础上,实施第二轮总部机关机构改革,机构整合为“六部一办”,管理人员编制99人,取消行政级别,变为岗位管理;建立了职业发展“三通道”(管理、技术、专业)体制,明确了各层级薪酬标准。上半年配套下发了集团机关绩效考核办法。 四是推动了辅业改制。完成了30户辅业单位改制工作,其中:集团所属6家医院与晋商联盟正式签订股权转让协议,实现混合所有制改革;鸡西通信公司等19户企业实行“五自经营”,实现转换经营机制;七台河龙宇建材等5户企业关闭注销,实现彻底清理退出。盛安公司和地勘公司推行先改革后转制,机构改革和人员分流顺利完成,正积极与意向投资者洽谈合作。推进盛安公司混合所有制改革,制定改革方案,6月7日,集团召开改革领导小组第23次会议,专题研究深感公司混合所有制改革。6月30日,与辽宁隆烨集团进行了改制合作洽谈。同时,组织编写改革推介材料,向国内民爆行业前15名的企业发出推介函。下一步完善改革方案,在与辽宁隆烨集团进一步商谈的同时,继续与国内民爆行业前15名的企业广泛接触,寻找合作机会。 五是加强推进了企业办社会职能剥离。2015年以来,按照国务院《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案》(国发[2016]19号)和《关于深入推进实施新一轮东北振兴战略加快推动东北地区经济企稳向好若干重要举措的意见》(国发〔2016〕62号)关于“2018年底前基本完成国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作”要求,按照《省政府关于支持龙煤集团改革发展的政策措施》(黑政发〔2014〕22号)和省政府2016年6月13日第四十三次专题会议纪要精神,经市矿双方协商,将“两供一业”职能整体移交地方政府,2016年6月20日,四个矿业公司分别与属地政府签订了移交协议书。四个矿业公司“两供一业”共移交2336人。职工劳动关系已经全部转移,2017年1月1日起已经在地方企业起薪。 六是厂办大集体改革进展顺利。自2015年下半年开始,厂办大集体改革工作进入实质操作阶段。按照国务院《关于深入推进实施新一轮东北振兴战略加快推动东北地区经济企稳向好若干重要举措的意见》(国发〔2016〕62号)关于“2017年底前推动厂办大集体改革取得实质性进展”的要求,各矿业公司分别成立厂办大集体改革工作领导小组,开展调查摸底、制定改革方案和企业及集体工上报工作,起草下发了《龙煤集团推进厂办大集体改革指导意见》,为改革顺利进行打下了较好的基础。截至目前,企业和人员审核认定工作总体完成,共认定参改企业125户、在册职工60080人。个人经济补偿金支付工作已经完成。目前,各公司正在按照省厂改办统一部署制定统筹资金使用办法统一发放,做好中央财政补助资金清算的各项准备工作。同时,继续加强了宣传教育、政策解读、舆情管控工作,着力维护该群体稳定。 下一步要积极地与属地政府沟通协调,确保资金及时到位,按时发放。认真做好政策宣传和解读,及时有效化解各类矛盾,确保矿区形势稳定。做好四矿公司迎接财政部专员办的改革清算准备工作,力争在七月底基本完成厂改工作任务。 七是围绕集团各项改革中心任务,进一步深化“劳动、人事、分配”三项制度改革,开展推进工作。 1、建立市场化劳动用工基本制度。建立以劳动合同管理为核心、岗位管理为基础、薪酬分配与绩效考核挂钩的市场化劳动用工制度。煤炭公司招录井下工人报集团备案,新增管理岗位和地面工种报集团审批,确保用工总量、用工结构与工资总额相匹配。成立人才交流中心和劳务公司,实行合同管理,推行末位淘汰和竞争上岗,未上岗员工进入创业培训中心,执行待岗培训政策,形成员工能进能出的合理流动机制。 2、完善绩效管理体系和激励约束机制。科学构建考核指标体系,明确经营方向和工作重点,引导、规范、管理企业负责人行为,树立正确的业绩导向,切实肩负起引领企业科学发展的责任,提高企业整体绩效水平,保证集团战略目标顺利实现,要从基本运营、安全保障、长远发展和改革改制等四个方面,分别设置考核指标体系,给予不同权重,改进集团绩效考核管理体系,建立健全激励和约束机制。 3、对集团出资企业实施分类考核。按照企业功能定位,实行差异化考核,将集团出资企业分为两大类。第一大类是煤炭生产型企业,包括四个矿业公司、新疆公司和矿建公司;第二大类是专业化公司。依据类型划分,分别设定考核指标,进行定量与定性考核。考核结果与薪酬分配挂钩,同时作为出资企业负责人选拔、聘用和调整的依据。 4、改进企业负责人薪酬考核及分配。实行与市场经济相适应的薪酬分配制度,建立与劳动力市场相适应,与企业经济效益和劳动效率挂钩的工资决策和正常增长机制。优化薪酬结构,实行差异化分配。集团及各分子公司负责人薪酬由基本年薪+绩效年薪+任期激励收入三部分构成。依据集团内企业功能性质、企业规模、市场竞争程度和承担风险等因素,确立不同的基本年薪调解系数,调解企业负责人薪酬分配。 5、完善员工薪酬增长调控机制。推动企业内部薪酬制度改革,建立与市场经济相适应,与企业功能定位相配套的市场化收入分配管理体系,构建收入能增能减机制,健全激励约束机制,规范收入分配秩序。集团对各出资企业实行与财务预算和业绩考核双挂钩的工资总额预算管理,按减亏增利、减利超亏的20%,同比例增减工资总额,建立工资效益同向联动机制,确保工资总额与企业效益同步增减。 6、建立以管理、技术、业务为核心的职业生涯发展“三通道”。为鼓励全体管理人员提升专业能力,完善职业生涯发展体系,建立职业发展三通道体制,即“管理”、“技术”、“专业”三类发展通道,进一步完善管理人员公开选聘、竞争上岗、任期聘任以及年度考核制度,变身份管理为岗位管理,切实做到以岗定薪,岗变薪变,建立与劳动和技能价值相匹配的差异化薪酬结构,规范初次分配。运用市场化手段加大再分配调节力度,确保实现分配公平和奖罚分明,实现管理人员能上能下,薪酬能增能减,促进用人风气根本好转。 7、实施人才强企战略。积极培育企业家队伍、管理精英队伍和专业技术、岗位技能人才队伍,完善集聚人才发展的体制机制。根据不同企业类别和层次,运用不同方式选拔使用企业经营管理者,建立企业家选拔使用机制;分专业、分单位建立集团专家库,实行高层次和高技能人才特殊津贴;推行管理人才、专业技术人才同步发展模式,管理路线和专业技术路线“两条腿”走路,聘任上岗的专业技术人员实行与管理岗位相对应的工资待遇;拓宽技能人才晋升通道,合理确定技能人才薪酬水平,研究制定高技能人才与工程技术人才的职业发展贯通办法,探索实行企业首席技师制度,激发各类人才创新创造积极性。(龙煤集团 供稿)

文/记者王刚

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